今天的主题是“如何外聘甄别高管”。

我们说过，CEO最重要的三件事情是找人、找钱、找方向。这个“人”指的就是直接向CEO汇报的高管群体。

CEO一定不能太过于放下招聘高管的权力。如果一个CEO对于高管这个群体都是让HR去招聘，那必然是很难招到真正能用好的高管。

那么，如何甄别高管呢？

01

四项能力

做管理，本质是两件事：管人和管事。高管的能力也可以按照这两个维度来看，只不过还需要加上时间维度，分成管短期的人和长期的人，管短期的事和长期的事。

1.管长期的事

长期的事主要是两个，一个是战略，一个是流程。

高层管理者一定要有制定战略的能力，知道公司该往哪个方向去，所以要有长期主义。

战略的部分，是要看行业，看趋势，看竞争对手，看市场，看客户，还有很重要的要看自己，所以是“六看”。

对于管理者来说，都需要对战略有所涉及，只是侧重点不同，高层要有战略的制定能力，中层要有战略的执行能力，基层要有战略的理解能力。

还有一个是流程能力。

提升组织的工作效率，不是靠几个能力突出的员工就可以了，而是要构建一套不依赖于具体个人的高效工作的流程方法标准，让任何一个团队成员一旦进入到这里，都能有高质量的工作成果。

2.管长期的人

管长期的人本质上是管变革，因为变革的本质就是人的改变。管长期的人不是靠制度，不是靠流程，而是靠文化能力。

在企业成长过程中，有一对矛盾是始终贯穿的，那就是适应外部快速变化的需求，和内部员工追求稳定之间形成的冲突，这是所有企业成长的巨大阻力。

每过一段时间，华为的任老爷子就会出一篇类似《华为的冬天》这样的文章，实际上就是在制造危机感，把寒气传给每个人，想要把人的动能调动起来。人活了，组织也就活了。

成功的组织都是善于变革的组织， 企业要通过推动变革来打破稳定。所以管长期的人本质上是要拥有组织变革的能力。

3.管短期的事

管短期的事的能力，就是拿结果的能力，快速找到业务出水点，一点命中。

所以作为高管，找到一击就中的业务出水点，这是很重要的，也就是要有洞穿事物本质的能力。

4.管短期的人

管短期的人，特别简单，就是招人和淘汰人。只懂得招人，不懂得开人的管理者，是不成熟的。

优胜劣汰是让企业活水流动起来很重要的方式。

尽管当不断有新鲜血液输入的时候，团队在短时间内会失衡，但是这种失衡是必须的。如果团队的流动性太差，就很容易形成惯性思维，不愿意改变。

总结一下，高管的四个底层能力就是，管长期的事和长期的人，管短期的事和短期的人。

长期的事主要是两个能力：制定战略的能力和建立流程的能力。长期的人主要是带领变革的能力，变革背后是对人的改变。

短期的事是看透业务本质，迅速找到出水点，一击命中的能力。短期的人就是招人和淘汰人。

02

五项素质要求

某种意义上说，高管就是企业中要引进的最优秀的人才。当然，每个企业对于优秀人才的定义会略有差异。

我们梵行CEO系统思维研习班有一位讲师冉涛，是原来华为的全球招聘负责人。他分享过华为对于顶级人才的五个素质要求：第一，主动性；第二，概念思维；第三，影响力；第四，成就导向；第五，坚韧性。每个素质按照程度分为四个等级，大家也可以对照自己做个评估。

1.主动性

用大白话来讲，就叫“眼中有活”。

其实通过一次集体活动，比如野营或一起打扫卫生，你就能看出来哪 些人是你指挥了动一下，哪些人是会自己找活干，哪些人是有预见性，会把下一个要发生的事情提前做掉。

主动性分成4个等级：

0级（不主动）

1级（主动行动）

2级（主动思考，快速行动）

3级（未雨绸缪，提前行动）

2.概念思维

概念思维本质上就是从信息中找到洞察事物的本质的能力。

对于概念思维，也分成4个等级：

0级（看不清，想不明）；

1级（简单类比：依据过去的成功经验复制成功）；

2级（触类旁通：这个事没干过，但是能透过局部的现象与有限的信息洞察事物发展的深层逻辑，把事干成）；

3级（深入浅出：洞察万事万物的本质，抓住最核心的规律）

3.影响力

影响力要与权力带来的影响区分开来。通俗地讲，能被影响的人群是那些你管不了的人，比如客户、上级，甚至是竞争对手。

同样分为四个等级：

0级（不能影响）；

1级（直接说服：以理服人，律师、财务等）；

2级（设身处地：换位思考，以别人的出发点为根本）

3级（综合策略：结果是不管对方如何选择，都是按我的计划来，即所谓的“阳谋”）。

4.成就导向

衡量的是一个人的野心与标准，指个人在工作中追求卓越而不惜投入更多努力的程度，挑战困难的野心与承担风险的程度。

分为四个等级：

0级（安于现状）；

1级（追求更好：工匠精神）；

2级（挑战目标：自驱型）；

3级（敢冒经过评估的风险：仔细权衡代价和收益后，冒着经过评估的风险，在权衡利弊的基础上敢于做出决策，为了获取更大的成功，敢于冒险）。

做决策就要承担相应的风险，敢不敢冒险、能不能决策是一二把手的本质区别。

5.坚韧性

人生的高度，不取决于你起飞的高度，而在于反弹的高度。

一个人只有坚持才能成功，没有经历过困难，没有经历过磨炼，是不可能走向成功。

分为四个等级：

0级（扛不住）；

1级（压不垮：不放弃，但不代表能够带来好结果）；

2级（干得成：不放弃，且有好结果，只要把任务交给他，任何事你都可以安心等结果，它一定能带来好的成果）；

3级（解除掉：不受情绪和压力左右，能洞察构成的困难的根因，然后把这种困难从根本上解决掉）。

这五项素质模型虽然始于华为，但我认为不仅仅适用于华为。

通过四项能力、五项素质的评估，就可以对企业的人才状态做出立体的诊断，形成一张指导企业选人用人的“人才地图”，明确：

哪些人是胜任的，值得托付；

哪些人是不胜任的，需要调整；

哪些人潜力很强，值得培养、提拔；

哪些人是缺失的，需要及时补充。

03

关注候选人的文化适应度

外聘高管可能在文化适应度方面面临“水土不服”，比如：

你们公司的穿着都是牛仔T恤，但是外聘高管却是西装、大背头；

你们公司沟通风格通俗接地气，但是外聘高管却是“管理术语夹杂英文单词”；

你们公司注重讨论共议，但是外聘高管却“人狠话不多”；

你们公司注重温暖、人际连接，但是外聘高管职业化的“外立面”略显冷冰冰……

这些都可能形成文化上的冲突，也是我们在引入外聘高管的时候要去关注的。

04

几个有用的感觉性问题

在做出聘用决定前，可以问自己几个感觉性问题，也非常有用。比如：

• 你愿意和他/她共事至少3—5年吗？

• 我能够与他/她进行公司层面的战略共谋吗？

• 你愿意在他/她所辖领域被他/她领导吗？

• 他/她能够在所辖领域代表公司竞争力吗？

• 他/她如果去了竞争对手那里，你会心痛吗？

• 他/她加入你们，原单位会感到惋惜，还是暗自开心？

这几个问题，其实就是用来辨别一下这个人到底适不适合我们的企业，因为请神容易送神难，尤其是高管。

写在最后

企业间的竞争，关键拼的是几个核心人才的高低，拼的是谁能在茫茫人海中发现蒙尘的瑰宝。

END